TRANSFORMASIONAL DIGITAL DI ERA INDUSTRI 4.0: AKSELERASI KINERJA TRANSFORMASIONAL MELALUI INOVASI MODEL BISNIS DAN STRATEGI KREASI BERSAMA DI KANTOR TIK INDONESIA

Industri 4.0 didorong oleh teknologi digital dan seluler yang memiliki kemampuan untuk membentuk industri, berdampak pada Globalisasi. Saat ini, Teknologi digital menjadi pendorong utama dalam perubahan dan berlangsung dalam aktivitas sehari-hari, berpengaruh pada perilaku pelanggan. Selain itu, teknologi digital dapat mempersingkat proses distribusi dan meningkatkan personalisasi individu. Sebagai hasilnya, industri pasar berubah dengan cepat . dan ekosistem juga mengalami perubahan.

Penggerak utama industri 4.0 adalah inovasi, kolaborasi, interoperabilitas, integrasi horizontal dan vertikal dari proses produksi melalui sistem TIK. Menanggapi tantangan industri 4.0. Dengan kompleksitas produk seperti itu, tidak semua rantai nilai dapat dipenuhi secara internal kapabilitas, oleh karena itu kerjasama dengan stakeholders merupakan kerjasama yang paling penting untuk mempercepat proses dan inovasi model bisnis untuk menyediakan kreasi bersama dan itu membutuhkan transformasi perusahaan menjadi lebih inovatif, terstandarisasi, modular, interoperable, desentralisasi, real-time, virtualized dan berorientasi layanan. Pengukuran kinerja transformasional adalah bagian penting untuk memastikan bahwa transformasi di jalur yang benar.

Dengan kinerja transformasional, fenomena disruptive innovation dimana incumbent gagal mempertahankan market leader posisi, mereka dapat diantisipasi sedini mungkin. Kegagalan perusahaan mapan sebagian besar disebabkan oleh perusahaan mapan tidak bisa mengantisipasi model bisnis baru pintu masuk baru yang menghadirkan layanan dengan sederhana, lebih murah dan lebih cepat. Kunci sukses inovasi model bisnis bergantung pada kemampuan perusahaan untuk berkolaborasi dan memberikan nilai kreasi bersama pemangku kepentingan. Seperti kasus di Indonesia, Kasus Gojek, Tokopedia dan Traveloka yang tidak hanya melakukan sharing ekonomi tapi juga kreasi bersama komunitas dan perusahaan buat bisnis bersama.

Penelitian empiris dilakukan oleh International Business Machines (IBM) melalui IMB CEO Survey, 69% dari responden CEO menunjukan bahwa untuk mencapai pencapaian tertinggi dari inovasi membutuhkan kekuatan motif dari CEO untuk berkolaborasi dan memberikan nilai kreasi bersama dengan mitra.

Studi lain dilakukan oleh Giesen, Berman & Bell et al. menunjukkan bahwa kemitraan dan kolaborasi baru atau disebut permainan jaringan adalah bentuk inovasi model bisnis yang paling umum di perusahaan mapan. Sejak inovasi model bisnis dirancang sebagai jaringan sentris, di mana nilai terbesar diciptakan melalui nilai penciptaan, meskipun penelitian terbatas pada strategi. Oleh karena itu, kajian inovasi model bisnis sebagai bagian dari Strategi

Implementasi dengan strategi kreasi bersama untuk mendukung kinerja transformasional penting untuk dieksplorasi. Terutama di bidang industry TIK, dimana incumbent gagal memanfaatkan model bisnis baru karena model bisnis yang ada masih signifikan kontribusi. Menjelajahi model bisnis baru juga membutuhkan investasi yang lebih tinggi dan aset pelengkap yang mungkin tidak menjamin peningkatan kinerja.

Industri TIK di Indonesia cukup unik untuk dieksplorasi, karena pasar memiliki manfaat demografi paling banyak berdasarkan itu populasi, umur, dan sumber daya alam. Resolusi digital Indonesia masih dalam tahap awal, terutama untuk TIK dan infrastruktur digital. Namun Indonesia dikategorikan sebagai negara dengan tingkat inovasi digital tertinggi (HBR,2017). Hal ini ditunjukkan dengan jumlah perusahaan startup di Indonesia yang menempatkan Indonesia di urutan ke-6 terbanyak startup di dunia. Dalam sebuah studi yang dilakukan oleh Das et al, terlihat bahwa dalam beberapa aspek, Indonesia lebih baik peluang dalam mengembangkan bisnis digital dibandingkan negara lain.

Berdasarkan latar belakang tersebut, makalah ini bertujuan untuk membahas bagaimana perusahaan TIK dapat mengelola kinerja transformasional dengan melakukan integrasi inovasi model bisnis dan strategi kreasi bersama. Konstruksi model Transformational Performance dan Co-creation strategi diharapkan berkontribusi pada teori kinerja dan kreasi bersama.

Model bisnis dengan inovasi merupakan implementasi strategis untuk mencapai keunggulan bersaing. Ini telah menciptakan pasar baru dan model bisnis juga dikenal sebagai inovasi disruptif. Zott et al mengakui model bisnis sebagai cara baru yang holistik, terintegrasi dan sistematis bagi organisasi untuk menyediakan pengoperasian inovasi untuk menciptakan nilai dalam lingkungan yang dinamis melalui kolaborasi dengan internal dan eksternal mereka pemangku kepentingan terdiri dari inovasi konten, struktur dan inovasi tata kelola. Makalah ini menggunakan konsep Amitt dan Zott in mengalir ke dalam tiga dimensi contoh Inovasi konten, Inovasi Struktur, dan Penyampaian Inovasi Tata Kelola.

Konsep kreasi bersama berasal dari literatur pemasaran, di mana transaksi pemasaran diubah menjadi kolaborasi dengan pelanggan sebagai fokus utama perusahaan. Dengan ini mengubah konsep pelanggan. Pelanggan konsep sebelumnya sebagai Obyek, dengan konsep co-creation customer menjadi subyek yang terlibat aktif dalam bisnis rantai nilai.  Pelanggan dalam inovasi telah dibahas secara intensif dan disebut sebagai inovasi terbuka, Dengan konsep kreasi bersama, nilainya adalah lebih lama pada produk saja tetapi juga melibatkan layanan tidak berwujud yang bergantung pada hubungan dengan pelanggan. Pelanggan memilih produk tidak hanya melihat produk dan layanan tetapi di atas mereka adalah dampak sosial atau ekosistem dan nilai bagi pelanggan.

Kami membangun kinerja transformasional yang merupakan kombinasi dari manajemen kualitas dengan kartu skor keseimbangan dan kematangan digital. Dengan kinerja transformasional, fenomena inovasi disruptif dimana incumbent gagal mempertahankannya posisi pemimpin pasar dapat diantisipasi sedini mungkin. Kegagalan perusahaan mapan sebagian besar disebabkan oleh Perusahaan mapan tidak dapat mengantisipasi model bisnis baru pintu masuk baru yang menghadirkan layanan dengan sederhana, lebih murah dan lebih cepat. Mereka empat dimensi untuk mengukur kinerja transformasional dalam penelitian ini, yaitu Kinerja Keuangan, Kinerja Pelanggan, Pembelajaran & pertumbuhan, dan Ekosistem.

Penelitian ini dilakukan melalui penelitian empiris dengan menggunakan 35 sampel perusahaan TIK Indonesia sebagai prototipe model penelitian di co-strategi penciptaan. Pendekatan analitik dan teknik solusi yang digunakan sebagai alat analisis dalam penelitian ini adalah Partial Least Square (PLS). Responden yang berpartisipasi dalam penelitian ini adalah orang-orang yang menduduki posisi manajerial di industri TIK.

Pengertian nilai dalam model bisnis tidak lagi hanya dirasakan di dalam perusahaan, tetapi pemahamannya juga meluas ke seluruh jaringan untuk meningkatkan kinerja. Serupa dengan strategi kreasi bersama, Akram menunjukkan dalam studinya bahwa dalam ekosistem digital, arsitektur teknologi adalah penting dalam desain platform untuk memanfaatkan inovasi produk, layanan, dan model bisnis untuk mencapai kinerja yang unggul untuk memaksimalkan nilai perusahaan. Inovasi model bisnis dapat membantu perusahaan menghindari jebakan nilai dalam model bisnis dan memperbaharui pertumbuhan dan profitabilitas.

Temuan penelitian ini menunjukkan bahwa ada pengaruh positif yang signifikan antara inovasi model bisnis dan strategi kreasi bersama kinerja transformasional yang menunjukkan bahwa hipotesis diterima. Strategi co-creation memiliki pengaruh yang lebih besar dibandingkan inovasi model bisnis dalam meningkatkan kinerja transformasional. Hasil penelitian menunjukkan bahwa kinerja transformasional perusahaan dipengaruhi secara signifikan oleh inovasi dan kreasi model bisnis strategi. Pengembangan co-creation strategy di perusahaan TIK Indonesia diprioritaskan melalui pengembangan interkoneksi & Selain itu, pengembangan inovasi model bisnis di industri TIK harus didasarkan pada pengembangan struktur inovasi, diikuti oleh pengembangan penyampaian inovasi tata kelola dan inovasi konten.

Hasil penelitian ini mendukung hipotesis bahwa terdapat pengaruh yang signifikan antara inovasi model bisnis dan strategi kreasi bersama untuk kinerja transformasional. Strategi co-creation memiliki pengaruh yang lebih besar dibandingkan inovasi model bisnis dalam meningkatkan kinerja transformasional. Selanjutnya, perusahaan dapat memperoleh manfaat dari pengelolaan strategi kreasi bersama untuk meningkatkan bisnis model karena dapat diintegrasikan dengan rantai nilai bisnis. Studi ini juga dapat memberikan kontribusi dalam mendukung keputusan senior Perusahaan pemimpin dalam implementasi strategi kreasi bersama. Contoh yang kami pilih hanyalah prototipe model penelitian dan implikasi kami terbatas pada konteks khusus mereka.

Buku Bacaan

[1] Abdelkafi, N., Makhotin, S. and Posselt, T. (2013). Business Model Innovations for Electric Mobility — What Can Be Learned from Existing Business Model Patterns?. International Journal of Innovation Management, 17(01), pp.1340003 – 1340044.

[2] Akram, A. (2013). Value creation in digital ecosystem – A study of remote diagnostics. The 36th Information Systems Research Seminar in Scandinavia, pp.1-10.

[3] Amit, R. and Zott, C. (2001). Value creation in E-business. Strategic Management Journal, 22(6-7), pp.493-520.

[4] Amit, R. and Zott, C. (2018). Creating Value Through Business Model Innovation. MIT Sloan Management Review, 53(3), pp.1-11.

[5] Aral, S., Dellarocas, C., and Godes, D. 2013. “Social Media and Business Transformation: A Framework for Research,” Information Systems Research (24:1), pp. 3-13.

[6] Bauer, W., Hämmerle, M., Schlund, S. and Vocke, C. (2015). Transforming to a Hyper-connected Society and Economy – Towards an “Industry 4.0”. Procedia Manufacturing, 3, pp.417-424.

[7] Bou-Llusar, J. C., Escrig-Tena, A. B., Roca-Puig, V., &Beltrán-Martín, I. (2009). An empirical assessment of the EFQM Excellence Model: Evaluation as a TQM framework relative to the MBNQA Model. Journal of Operations Management.

[8] Cabiddu, F., Lui, T. and Piccoli, G. (2013). Managing Value Co-creation in The Tourism Industry. Annals of Tourism Research, 42, pp.86-107.

[9] Chesbrough, H. (2007). Business model innovation: it’s not just about technology anymore. Strategy & Leadership, 35(6), pp.12-17.

[10] Chesbrough, H. (2010). Business Model Innovation: Opportunities and Barriers. Long Range Planning, 43(2-3), pp.354-363.

[11] Chesbrough, H. and Rosenbloom, R. (2002). The role of the business model in capturing value from innovation: evidence from Xerox Corporation’s technology spin-off companies. Industrial and Corporate Change, 11(3), pp.529-555.

[12] Christensen, C. (1997). Innovator Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail. Boston: Harvard Business School Press.

[13] Christensen, C. and Bower, J. (1996). Customer Power, Strategic Investment, And The Failure Of Leading Firms. Strategic Management Journal, 17(3), pp.197-218.

[14] Coombes, P. and Nicholson, J. (2013). Business models and their relationship with marketing: A systematic literature review. Industrial Marketing Management, 42(5), pp.656-664.

[15] Das, K., Gryseels, M., Sudhir, P. and Tan, K. (2016). Unlocking Indonesia’s Digital Opportunity. [online] Mckinsey. Available at: https://www.mckinsey.com/~/media/McKinsey/Locations/Asia/Indonesia/Our%20Insights/Unlocking%20Indonesias%20digital%20opportunity/U nlocking_Indonesias_digital_opportunity.ashx.

[16] D’Aveni, R.A. (1994) Hypercompetition: Managing the Dynamics of Strategic Maneuvering. Free Press, New York.

[17] Desyllas, P. and Sako, M. (2013). Profiting from business model innovation: Evidence from Pay-As-You-Drive auto insurance. Research Policy,42(1), pp.101-116.

[18] Eksell, A. and Härenstam, A. (2017). Business Model Innovation for a digital Future: A two-sided single case study of the drivers, opportunities, and barriers of business model innovation in a digitalization context. Master’s thesis in Management and Economics of Innovation. Chalmers University Of Technology.

[19] Giesen, E., Berman, S., Bell, R. and Blitz, A. (2007). Three ways to successfully innovate your business model. Strategy & Leadership, 35(6), pp.27-33.

[20] Goll, I., Brown Johnson, N. and Rasheed, A. (2008). Top management team demographic characteristics, business strategy, and firm performance in the US airline industry. Management Decision, 46(2), pp.201-222.

[21] Grissemann, U. and Stokburger-Sauer, N. (2012). Customer co-creation of travel services: The role of company support and customer satisfaction with the co-creation performance. Tourism Management, 33(6), pp.1483-1492.

[22] Henfridsson, O., and Bygstad, B. 2013. “The Generative Mechanisms of Digital Infrastructure Evolution,” MIS Quarterly (37:3), pp. 907-931.

[23] Henfridsson, O., Mathiassen, L., and Svahn, F. 2014. “Managing Technological Change in the Digital Age:the Role of Architectural Frames,” Journal of Information Technology (29:1), pp. 27-43.

[24] ICT Development Index (2018). ITU | 2017 Global ICT Development Index. [online] Itu.int. Available at: http://www.itu.int/net4/ITU- D/idi/2017/index.html

[25] Ibarra, D., Ganzarain, J. and Igartua, J. (2018). Business model innovation through Industry 4.0: A review. Procedia Manufacturing, 22, pp.4-10.

[26] International Business Machines (IBM). (2015). Digital Transformation: Creating New Business Models Where Digital Meets Physical. [online] Available at: https://www 935.ibm.com/services/us/gbs/thoughtleadership/pdf/us_ibv_digita_transformation_808.PDF.

[27] Kagermann, H. (2015). Change Through Digitization—Value Creation in the Age of Industry 4.0. Management of Permanent Change, pp.23-45.

[28] Kane, G., Palmer, D., Nguyen-Phillips, A., Kiron, D. and Buckley, N. (2017). Achieving Digital Maturity. [online] MIT Sloan Management Review. Available at: https://sloanreview.mit.edu/projects/achieving-digital-maturity/.

[29] Kaplan, R. (2010). Conceptual Foundations of the Balanced Scorecard. SSRN Electronic Journal.

[30] Kiel, D., Muller, J., Arnold, C. and Voight, K. (2017). Sustainable Industrial Value Creation: Benefit and Challenges of Industry 4.0. In: The XXVIII ISPIM Innovation Conference – Composing the Innovation Symphony. Vienna, Austria: International Society for Professional Innovation Management (ISPIM).

[31] Matzner, M., Büttgen, M., Demirkan, H., Spohrer, J., Alter, S., Fritzsche, A., Ng, I., Jonas, J., Martinez, V., Möslein, K. and Neely, A. (2018). Digital Transformation in Service Management. SMR – Journal of Service Management Research, 2(2), pp.3-21.

[32] McDonald, M.P., and Russel-Jones, A. 2012. The Digital Edge – Exploiting Information and Technology for Business Advantage . Gartner eBook..

[33] Monios, J. and Bergqvist, R. (2015). Using a “virtual joint venture” to facilitate the adoption of intermodal transport. Supply Chain Management: An International Journal, 20(5), pp.534-548.

[34] Nenonen, S. and Storbacka, K. (2010). Business model design: conceptualizing networked value co‐creation. International Journal of Quality and Service Sciences, 2(1), pp.43-59.

[35] Pink, D.H, 2005, A whole new Mind, why right brainer will rule the future, The Berkley Publishing Group, New York

[36] Prahalad, C.K. and Ramaswamy, V. (2000), “Co-opting customer competence”, Harvard Business Review, Vol. 78 No. 1, pp. 79-87.

[37] Prahalad, C.K. and Ramaswamy, V. (2004), The Future ofCompetition: Co-creating Unique Value with Customers, Harvard Business School Press, Boston, MA.

[38] Priem, R., Butler, J., and Li, S. 2013. “Toward Reimagining Strategy Research: Retrospection and Prospection on the 2011 AMR Decade Award Article,” Academy of Management Review (38:4), pp.471-489.

[39] Roser, T., Samson,A, Humphreys, P. and Cruz-Valdivieso, E. (2009a) inCoates, N. (Ed.), Co-creation: NewPathways to Value: AnOverview, Promise&LSEEnterprise, London, available at: http:// personal.lse.ac.uk/samsona/CoCreation_Report.pdf (accessed 2 January 2012).

[40] Roser, T., Samson, A., Humphreys, P. and Cruz-Valdivieso, E. (2009b), New Pathways to Value: Co-creating Products by Collaborating with Customers, LSE Enterprise, London.

[41] Sawhney, M. (2002), “Don’t just relate – collaborate”, MIT Sloan Management Review, Vol. 43 No. 3, p. 96.

[42] Sawhney, M. and Prandelli, E. (2000), “Communities of creation: managing distributed innovation in turbulent markets”, California Management Review, Vol. 42 No. 4, pp. 24-54.

[43] Sawhney, M., Verona, G. and Prandelli, E. (2005), “Collaborating to create: the internet as a platform for customer engagement in product innovation”, Journal of Interactive Marketing, Vol. 19 No. 4, pp. 4-17.

[44] Sheth, J.N. and Uslay, C. (2007), “Implications of the revised definition of marketing: from exchange to value creation”, Journal of Public Policy Marketing, Vol. 26 No. 2, pp. 302-7.

[45] Sheth, J.N., Sisodia, R. andSharma, A. (2000), “The antecedents and consequences of customer-centric marketing”, Journal ofthe Academy ofMarketing Science, Vol. 28 No. 1, pp. 55-66.

[46] StartupRanking. (2018). Countries – With the top startups worldwide | Startup Ranking. [online] Available at:
https://www.startupranking.com/countries.

[47] Teece, D. (2012). Next-Generation Competition: New Concepts for Understanding How Innovation Shapes Competition and Policy in the Digital Economy. Journal of Law, Economics, & Policy, 9(1), pp.97-118

[48] Venkatraman, N. 1994. “IT-enabled Business Transformation: from Automation to Business Scope Redefinition,” Sloan management review (35:2), pp. 73-87.

[49] Wheelen, T. and Hunger, J. (2012). Strategic management and business policy. 13th ed. Boston: Pearson.

[50] World Economic Forum (2017). Telecommunications Industry. Digital Transformation Initiative. Geneva: White Paper.

[51] Yoo, Y.J., Henfridsson, O., and Lyytinen, K. 2010. “The New Organizing Logic of Digital Innovation: An Agenda for Information Systems Research,” Information Systems Research (21:4), pp. 724-735.735.

[52] Yoo, Y., Boland Jr, R. J., Lyytinen, K., and Majchrzak, A. 2012. “Organizing for Innovation in the Digitized World”, Organization Science (23:5), pp. 1398-1408.

[53] Zott, C. and Amit, R. (2007). Business Model Design and the Performance of Entrepreneurial Firms. Organization Science, 18(2), pp.181-199.

[54] Zott, C. and Amit, R. (2017). Business Model Innovation: How to Create Value in a Digital World. GfK Marketing Intelligence Review, 9(1).

[55] Zott, C., Amit, R. and Massa, L. (2011). The Business Model: Recent Developments and Future Research. Journal of Management, 37(4), pp.1019-
1042.