PERAN REPUTASI PERUSAHAAN & ORGANISASI KHAS KAPABILITAS DALAM MENGEMBANGKAN INOVASI MODEL BISNIS: Studi kasus Firma TIK Indonesia Menghadapi Resolusi Industri 4.0

Teknologi digital memiliki pengaruh yang signifikan dalam industri 4.0 yang membawa pengaruh besar dalam perubahan pasar dan persaingan untuk semua industri. Perusahaan Incumbent gagal dalam mempertahankan keunggulan kompetitif yang telah dibahas secara intensif oleh christensen dan selanjutnya disebut disruption inovasi. dalam industri 4.0, di mana teknologi digital menjadi pertimbangan yang signifikan, bisa jadi contoh gangguan digital yang luar biasa ditemukan di sektor ict, terutama di industri telekomunikasi. Platform konvergensi karena teknologi internet, make over the top memiliki produk pengganti untuk bersaing dengan produk yang ditawarkan dari pemain lama. ott dapat menawarkan solusi alternatif kepada pelanggan dengan produk sejenis tetapi dengan harga yang lebih murah, bahkan gratis. contoh mencolok dari gangguan digital Disrupsi digital tidak hanya terjadi di telekomunikasi, tetapi juga di industri lainnya, misalnya di industri perbankan, Layanan fintech telah mengganggu bisnis inti perbankan.

Perusahaan incumbent ict memainkan peran penting mengembangkan infrastruktur IKT digital, karena mereka sudah memiliki infrastruktur, permodalan, basis pelanggan, serta reputasi brand. sebaliknya, perusahaan incumbent kemungkinan besar terganggu oleh pintu masuk baru. Perusahaan incumbent diharuskan untuk mengubah bisnis digital mereka untuk mempertahankan bisnis mereka. Menurut teori pandangan berbasis sumber daya, perusahaan incumbent memerlukan pengembangan organisasi yang berbeda kemampuan.

Karena inovasi model bisnis menjadi peran penting dalam industri 4.0, maka pertanyaan selanjutnya adalah “Bagaimana perkembangannya anteseden dalam mengembangkan inovasi model bisnis? “ pertanyaan kedua adalah “Apa prioritas pertama antara kapabilitas organisasi dan reputasi perusahaan dalam mengembangkan inovasi model bisnis?” semua pertanyaan tersebut terkait dengan pasar digital ict indonesia. Dalam perkembangan digital, saat ini indonesia dalam keadaan awal perkembangan digital. Kesenjangan ini menandakan terbuka peluang bagi Indonesia ict digital untuk berkontribusi dalam membangun bangsa daya saing. Oleh karena itu, penguatan perusahaan ict indonesia sangat dibutuhkan. data menarik lainnya dapat ditemukan, dalam hal Innovation growth, Indonesia tercatat sebagai salah satu negara dengan pertumbuhan inovasi yang cukup tinggi, dan dari segi startup nomor perusahaan, indonesia berada di peringkat 6. Indikasi lain yang menunjukkan pertumbuhan inovasi Indonesia yang pesat tinggi adalah indikasi aktivitas media sosial dan internet. dalam hal pengguna facebook, persentase aktivitas perdagangan elektronik, dan lamanya menghabiskan waktu di internet, Indonesia tercatat lebih tinggi dibandingkan dengan pengguna di Amerika Serikat. Peluang tersebut, dapat ditangkap oleh incumbent ict Indonesia, jika perusahaan mampu mentransformasikan bisnis digitalnya dengan fokus pada bisnis inovasi model. Transformasi ini dikembangkan dengan menggabungkan dan memperkuat reputasi perusahaan dan mengembangkan kapabilitas yang baru dalam kapabilitas organisasi yang berbeda.

Resolusi industri 4.0 dikenal sebagai era konseptual, karena adanya internet dan teknologi informasi. Industri 4.0 berdampak pada globalisasi tidak hanya mengubah pasar dan persaingan tetapi juga seluruh ekosistem. Penggerak utama industri 4.0 adalah inovasi, kolaborasi, dan integrasi proses yang membuat proses lebih pendek dan sederhana melalui sistem TIK. Dalam sejarah manajemen, industri 4.0 merupakan fenomena modern yang tertutup dengan transformasi digital.

Dalam industri telekomunikasi, industri 4.0 merepresentasikan solusi berbasis Internet of Things (IoT). Solusi produk bisa jadi dipenuhi melalui kolaborasi dengan pemangku kepentingan masing-masing untuk melakukan inovasi model bisnis melalui sistem digitalisasi. Dalam mengantisipasi perubahan akibat resolusi industri 4.0, perusahaan incumbent diharuskan untuk mengubah bisnis yang ada dan cara masuknya berbisnis di bidang digital. Perusahaan incumbent diharuskan untuk berintegrasi dengan proses operasi kemampuan digital yang ada. Perusahaan membutuhkan transformasi digital di mana dinamika dan kemampuan organisasi yang berbeda terintegrasi dengan aset yang ada. Transformasi diartikan sebagai perubahan paradigma perusahaan kegiatan.

Transformasi digital memiliki dua sisi model , meskipun dengan memberikan peluang pendapatan, namun juga memberikan efisiensi dalam hal proses dan kecepatan dalam pengambilan keputusan. Peluang pendapatan terkait dengan kolaborasi model bisnis hulu dengan pelanggan, dan efisiensi biaya terkait proses dan model bisnis kolaborasi dengan mitra dan pemasok. Studi tentang seluler Operator menunjukkan bahwa sisi kiri adalah penyedia konten dan sisi kanan adalah pelanggan, sedangkan operator berperan dalam menciptakan inovasi model bisnis. Dalam praktiknya, Mc Kinsey telah mengembangkan 4 jalur transformasi digital, melalui inovasi produk dan layanan, model bisnis, proses dan semua aspek dalam produk, model dan proses bisnis. Hasil survei tertinggi dapat dicapai bila transformasi digital dilakukan melalui model bisnis.

Inovasi model bisnis penting untuk mendorong pencapaian keunggulan bersaing. Inovasi model bisnis adalah kuncinya sukses dalam komersialisasi produk berbasis teknologi. Pengembangan model bisnis membutuhkan penguatan kapabilitas yang kuat seperti merek reputasi, modal, pelanggan dan mengembangkan daya saing internal dengan memperluas jangkauan kemampuan yang saling melengkapi dan aset terbentuk di sekitar teknologi inti, dan model bisnis terkait, dan dengan kemampuan di sisi jaringan digabungkan jaringan dan kemampuan sosial diharapkan untuk menciptakan kemampuan organisasi yang berbeda.

Reputasi perusahaan didefinisikan sebagai gabungan agregat dari semua transaksi sebelumnya selama umur entitas, dan gambaran tentang itu merekonsiliasi gambar perusahaan yang dipegang oleh semua konstituennya untuk menciptakan nilai bagi perusahaan. Studi menemukan bahwa reputasi perusahaan terwakili keunggulan kompetitif dan dapat memperkuat laba. Reputasi perusahaan terkait dengan rekam jejak dan program perusahaan termasuk loyalitas pelanggan,kepercayaan, kepuasan pelanggan terkait dengan produk dan layanan dan dunia mulut tertutup untuk merek dan kualitas.

Berdasarkan kerangka manajemen strategis, kapabilitas organisasi dapat dievaluasi dalam kaitannya dengan saat ini dan masa depan pertunjukan dan memberikan rencana deskriptif dan diagnosis preskriptif. Untuk mengukur, karena berdampak pada sebagian besar aspek dalam organisasi seperti lingkungan kerja, iklim manajemen, kompetensi dan kapasitas .Kepemimpinan dan visi adalah bagian terpenting dalam digital transformasi,terutama dalam kepemimpinan digital. Budaya diartikan sebagai ciri khas dari perilaku organisasi dalam penciptaan nilai. Tiga ini kapabilitas, ditambah dengan tata kelola sebagai dimensi kunci dalam penelitian ini.

Model bisnis diartikan sebagai upaya perusahaan dalam menciptakan nilai melalui inovasi dan integrasi dengan proses bisnis yang ada kepada memenuhi nilai pelanggan. Inovasi model bisnis muncul sebagai alternatif dari inovasi proses dan produk secara digital transformasi. Peran manajer dan wirausahawan sangat signifikan untuk menciptakan nilai tambah dalam waktu tertentu. Inovasi Model Bisnis merupakan bagian dari penataan kembali kegiatan bisnis strategis untuk membentuk model bisnis baru, dengan nilai lebih besar dari sebelumnya menggunakan teknologi digital. Peran inovasi model bisnis bergantung pada konten model bisnis, dalam konteks mengembangkan model bisnis dan tata kelola dengan aturan yang telah ditetapkan, maka dimensi yang digunakan dalam penelitian ini adalah Isi. Inovasi, Inovasi Struktur dan Inovasi Tata Kelola.

Pengembangan inovasi model bisnis bertingkat berdasarkan perspektif manajemen strategis, terdiri dari faktor internal dan faktor eksternal. Faktor internal adalah kemampuan organisasi yang khas dan faktor eksternal adalah reputasi perusahaan.

Studi yang dilakukan oleh Schaltegger, dkk menunjukkan peran reputasi dan merek perusahaan dalam meningkatkan keberlanjutan. Daya saing termasuk dalam inovasi model bisnis. Berdasarkan penelitian sebelumnya dapat disimpulkan: H1 Reputasi perusahaan berpengaruh positif terhadap inovasi model bisnis. Studi empiris oleh Hurley dan Hult menunjukkan bahwa kemampuan pembelajaran organisasi dan orientasi pasar mendukung inovasi.

Penelitian ini menggunakan Penelitian Kuantitatif, unit analisis dalam penelitian ini adalah perusahaan TIK di Indonesia dengan unit observasi adalahmanajemen perusahaan tersebut. Populasi adalah kombinasi dari semua elemen yang memiliki rangkaian karakteristik yang mirip. Sasaran populasi dalam penelitian ini adalah perusahaan jaringan telekomunikasi di Indonesia yang meliputi Internet Service Provider (ISP), Satelit, Tower, Subs Telkom & Afiliasi. Berdasarkan studi dokumentasi diketahui terdapat 312 perusahaan ISP (APPJI, 2017), 34 perusahaan Satelit,27 Menara, dan 72 anak perusahaan dan Afiliasi Telkom. Sehingga total jumlah perusahaan telekomunikasi di Indonesia adalah 445 perusahaan.Pengambilan sampel yang digunakan adalah metode Purposive Sampling.

Pengumpulan data dilakukan melalui self assessment melalui kuisioner website dan disebarkan melalui aplikasi media sosial seperti Messenger, WhatsApps, dan Telegram atau melalui Email. Profil responden didominasi oleh pemimpin senior memiliki posisi di perusahaan sebagai direktur atau manajer senior (setingkat GM di atas) (95%). Pendekatan analitik dan teknik solusi yang akan digunakan sebagai alat analisis adalah PLS (Partial Least Square).

Hasil penelitian menunjukkan bahwa reputasi perusahaan dan kemampuan organisasi yang khas berpengaruh terhadap inovasi model bisnis. Inovasi Model Bisnis lebih dominan dibentuk oleh kemampuan organisasi yang khas daripada oleh reputasi perusahaan. Temuan ini sejalan dengan teori pandangan berbasis sumber daya di mana sumber daya harus berharga, langka, tidak dapat ditiru secara sempurna dan tidak dapat diganti. Kemampuan organisasi yang khas lebih dominan dibentuk oleh kelincahan digital. Ini tercapai jika perusahaan mampu melakukan secara langsung digitalisasi, mampu melaksanakan operasi tangkas, dan mampu mengembangkan integrasi saluran digital. Hasil penelitian ini mendukung temuan Schweitzer, Kuznetsov, Hurley dan Hult yang menunjukkan bahwa kemampuan organisasi yang berbeda memiliki pengaruh yang signifikan pada inovasi.

Berdasarkan hasil hipotesis dapat disimpulkan bahwa perbedaan kemampuan organisasi dan reputasi perusahaan berpengaruh pada mengembangkan Inovasi Model Bisnis pada perusahaan telekomunikasi di Indonesia. Hal ini selaras dengan fenomena disruptif inovasi di mana perusahaan incumbent dituntut untuk berinovasi dan membangun kapabilitas tersendiri untuk menciptakan bisnis yang berkelanjutan dan penciptaan nilai. Kemampuan organisasi yang khas terutama dibangun, ketangkasan digital, budaya digital dan kepemimpinan digital dalam menghadapi industri 4.0. Faktor-faktor tersebut penting untuk mengubah kemampuan digital.

Buku Bacaan

[1] Abdelkafi, N., Makhotin, S. and Posselt, T. (2013). Business Model Innovations for Electric Mobility — What Can Be Learned from Existing
Business Model Patterns?. International Journal of Innovation Management, 17(01), pp.1340003 – 1340044

[2] Amit, R. & Zott, C. (2001). Value Creation in e-Business Strategic Management Journal,. Vol.22, pp. 493-520.

[3] Amit, R., Zott, C., Pearson, A. (2012). Creating value through business model innovation. MIT Sloan Manage. Rev. 53, 41–49.

[4] Amit,R., & Zott, C. (2010). Business Model Innovation : Creating Values in Times of Change.Working Paper, WP870, IESE Business School
University og Navara.

[5] Ansoff, H Igor & Mc Donnell, Edward J. (2010). Implanting Strategic Management, Prentice hall.

[6] Aspara, J., Lamberg, J. A., Laukia, A., & Tikkanen, H. (2013). Corporate business model transformation and inter-organizational cognition: The case
of nokia. Long Range Planning, 46(6), 459–474.

[7] Barney, J. 1991, Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, Journal of Management, 17(1), pp. 99-120

[8] Bauer, W., Hämmerle, M., Schlund, S. and Vocke, C. (2015). Transforming to a Hyper-connected Society and Economy – Towards an “Industry
4.0”. Procedia Manufacturing, 3, pp.417-424.

[9] Berman, S.J. (2012) Digital transformation: opportunities to create new business models”, Strategy & Leadership, Vol. 40 Issue: 2, pp.16-24.

[10] Chesbrough, H. (2007) Business model innovation: it’s not just about technology anymore.’ Strategy and Leadership, vol. 35, no. 6, pp. 12-17.

[11] Chesbrough, H. (2010) Business Model Innovation: Opportunities and Barriers. Long Range Planning, 43, 354-363.

[12] Chesbrough, H.W. & Rosenbloom, R.S (2002). The Role of the Business Model in Capturing Value from Innovation: Evidence from Xerox
Corporation’s Technology Spin-Off Companies, Industrial and Corporate Change 11(3)

[13] Christensen, C. (1997). Innovator Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail. Boston: Harvard Business School Press.

[14] Daniel, E. & Wilson, H. (2003). The Role of dynamic capabilities in e-business transformation. European Journal of Information Systems, 12(4).

[15] Das, K., Gryseels, M., Sudhir, P. and Tan, K. (2016). Unlocking Indonesia’s Digital Opportunity. [online] Mckinsey. Available at:
https://www.mckinsey.com/~/media/McKinsey/Locations/Asia/Indonesia/Our%20Insights/Unlocking%20Indonesias%20digital%20opportunity/Unlocking_Indonesias_digital_opportunity.ashx.

[16] Eksell, A. and Härenstam, A. (2017). Business Model Innovation for a digital Future: A two-sided single case study of the drivers, opportunities, and barriers of business model innovation in a digitalization context. Master’s thesis in Management and Economics of Innovation. Chalmers University Of Technology.

[17] Frankenberger, K., Weiblen, T., Csik, M., and Gassmann, O. (2013). The 4l-framework of business model innovation: a structured view on process phases and challenges. International Journal of Product Development, 18, 249-273.

[18] Gardberg, N. A., & Fombrun, C. J. (2002). The Global Reputation Quotient Project: First Steps Towards a Cross-Nationally Valid Measure of Corporate Reputation. Corporate Reputation Review, 4(4), 303–307.

[19] Gianos, John F. (2013). A Brief Introduction to Ansoffian Theory and the Optimal Strategic Performance-positioning Matrix on Small Business
(OSPP). Journal of Management Research, 5(2).

[20] Giesen, E., Berman, S. J., Bell, R., & Blitz, A. (2007). Three ways to successfully innovate your business model. Strategy and Leadership, 35(6), 27–33.

[21] Henfridsson, O., Mathiassen, L., and Svahn, F. 2014. “Managing Technological Change in the Digital Age:the Role of Architectural Frames,” Journal of Information Technology (29:1), pp. 27-43

[22] Hurley, R. and Hult, G. (1998). Innovation, Market Orientation, and Organizational Learning: An Integration and Empirical Examination. Journal of Marketing, 62(3), p.42.

[23] IBM Global Business Service (2015). Digital Transformation: Creating New Business Models Where Digital Meets Physical. [online] Available at: https://www 935.ibm.com/services/us/gbs/thoughtleadership/pdf/us_ibv_digita_transformation_808.PDF.

[24] IMD. (2017). IMD World Digital Competitiveness Ranking 2017, 180.

[25] Jacobi, R., & Brenner, E. (2017). How large corporations survive digitalization. Digital Marketplaces Unleashed, 83–97.

[26] Kagermann, H. (2015). Change Through Digitization—Value Creation in the Age of Industry 4.0. Management of Permanent Change, pp.23-45.

[27] Kiel, D., Muller, J., Arnold, C. and Voight, K. (2017). Sustainable Industrial Value Creation: Benefit and Challenges of Industry 4.0. In: The XXVIII ISPIM Innovation Conference – Composing the Innovation Symphony. Vienna, Austria: International Society for Professional Innovation Management (ISPIM).

[28] Kuznetsov, N. (2014). Management Innovation Companies Based Business Cost Indicators. Asian Social Science, 10(17).

[29] Lourenço, I. C., Callen, J. L., Branco, M. C., & Curto, J. D. (2014). The Value Relevance of Reputation for Sustainability Leadership. Journal of Business Ethics, 119(1), 17–28.

[30] Loucks, J., Macaulay, J., Noronha, A., Wade, M., (2016), Digital Vortex: How Today’s Market leader can beat Distruptive Competitors at their Own Game, IMD, Lausanne, Swiitzerland.

[31] Massa. L., Tucci, C. (2014). Business Model Innovation; Oxford Handbook of Innovation Management; Oxford: Oxford University Press, 420-441..

[32] Markides, C., and Charitou, C. D. (2004). Competing with Dual Business Models: A Contingency Approach. The Academy of Management Executive (1993-2005), Vol. 18( 3), 22-36.

[33] Matzner, M., Büttgen, M., Demirkan, H., Spohrer, J., Alter, S., Fritzsche, A., Ng, I., Jonas, J., Martinez, V., Möslein, K. and Neely, A. (2018). Digital Transformation in Service Management. SMR – Journal of Service Management Research, 2(2), pp.3-21.

[34] Monios, J. and Bergqvist, R. (2015). Using a “virtual joint venture” to facilitate the adoption of intermodal transport. Supply Chain Management: An International Journal, 20(5), pp.534-548.

[35] Pink, D. (2005). A whole new mind. New York: Riverhead Books

[36] Raivio, Y., Luukkaine, S., Juntunen, A. (2011). Open Telco : A new Business Potential. In Proceedings of the 6th International Conference on Mobile Technology, Application & System, 1-6.

[37] Robinson, M., Kleffner, A., & Bertels, S. (2011). Signaling Sustainability Leadership: Empirical Evidence of the Value of DJSI Membership. Journal of Business Ethics, 101(3), 493–505.

[38] Rossman, G. B., & Wilson, B. L. (1985). Numbers and words: Combining quantitative and qualitative methods in a singl e large-scale evaluation study. Evaluation Review, 9(5), 627-643.

[39] Sandel, S. (2013). Digital Leadership: how Creativity in Business can Propel Your Brand & Boots Your Result, Allen House Publish- ing Company
Limited.

[40] Schaltegger, S., Lüdeke-Freund, F., & Hansen, E. G. (2012). Business cases for sustainability: the role of business model innovation for corporate sustainability. International Journal of Innovation and Sustainable Development, 6(2), 95–119.

[41] Schweitzer, J. (2014). Leadership and innovation capability development in strategic alliances. Leadership & Organization Development Journal, 35(5), pp.442-469.

[42] Startup Rangking, (2018), the country startup rangking, available at https://www.startupranking.com/countries

[43] Teece, D. (1986). Profiting from technological innovation: Implications for integration, collaboration, licensing and public policy. Research policy, 15(6), p. 285-305.

[44] Teece, D. (2012). Next-Generation Competition: New Concepts for Understanding How Innovation Shapes Competition and Policy in the Digital Economy. Journal of Law, Economics, & Policy, 9(1), pp.97-118

[45] Tenenhaus, M., Amato, S., and Esposito Vinzi, V. (2004). A Global goodness –of-fit index for PLS structural quation modelling, Proceedings of the XLII SIS Scientitific Meeting, Vol. Controbuted Paper, CLEUP, padova, pp.739-742.

[46] Walsh, G., Mitchell, V. W., Jackson, P. R., & Beatty, S. E. (2009). Examining the antecedents and consequences of corporate reputation: A customer perspective. British Journal of Management, 20(2), 187–203.

[47] Wasono, L. W., & Furinto, A. (2018). The effect of digital leadership and innovation management for incumbent telecommunication company in the digital disruptive era, 7(June), 125–130.

[48] Whetleen, T. and Hunger, J. (2012). Strategic management and business policy. 13th ed. Boston: Pearson.

[49] World Bank, (2004), Contribution of Information and Communication Technologies to Growth, world bank working paper no. 24.

[50] Zott, C. and Amit, R. (2007). Business Model Design and the Performance of Entrepreneurial Firms. Organization Science, 18(2), pp.181-199.

[51] Zott, C., Amit, R. and Massa, L. (2011). The Business Model: Recent Developments and Future Research. Journal of Management, 37(4),
pp.1019-104