PERAN KEPEMIMPINAN TRANSFORMASI DALAM MEMBUAT KETERLIBATAN KERJA KE RELAWAN ORGANISASI KEMANUSIAAN

Kondisi kerja yang berubah sebagai dampak dari persaingan dan inovasi global menuntut setiap karyawan memiliki paradigma yang berbeda dalam kondisi kerja. Tidak hanya untuk prestasi karyawan harus berinvestasi yang berharga waktu dengan melakukan upaya maksimal sehingga mereka dapat terlibat dengan pekerjaan mereka untuk menciptakan kualitas terbaik sebagai hasil akhir Dalam kehidupan sehari-hari, keterlibatan mengacu pada keterlibatan, komitmen, semangat,antusiasme, daya serap, upaya terfokus dan energi.

Karyawan adalah karyawan yang hadir secara penuh secara psikologis, fisik, secara kognitif, dan emosional terhadap peran pekerjaan yang mereka lakukan. Keterlibatan kerja ditandai dengan tiga syarat utama yaitu semangat,dedikasi dan penyerapan. Aspek adalah salah satu aspek penting. Gaya kepemimpinan yang baik akan membantu organisasi dalam melaksanakan visi dan mendorong setiap relawan di dalamnya untuk mencapai visi bersama. Karakteristik unik dari kepemimpinan transformasional adalah adanya karisma, pertimbangan individu dan stimulasi intelektual.

Para pemimpin akan melakukannya perhatikan kebutuhan individu sebagai inferior dan perlakukan inferior secara individual sebagai serta melakukan upaya untuk mengembangkan inferior lebih lanjut. Kepemimpinan transformasional mendorong hal positif perilaku dan mendorong budaya serta praktik sumber daya manusia yang mampu memotivasi karyawan untuk berpartisipasi dalam pengembangan organisasi. keterlibatan kerja karyawan sebagai organisasi kemanusiaan yang sebagian besar mengelola relawan, peran pemimpin menjadi sangat penting dalam meningkatkan keterlibatan kerja relawan agar dapat melaksanakan tugas dan perannya secara optimal.

Metode penelitian yang digunakan adalah Neuro-research. Neuro-Research adalah metode penelitian dalam ilmu sosial yang menggabungkan metode penelitian kualitatif proporsional dan metode penelitian kuantitatif semuanya.

Hasil penelitian pertama adalah tentang kecenderungan kerja relawan Kondisi keterlibatan dalam organisasi kemanusiaan yang dianalisis dengan menggunakan interval kepercayaan. Kategori untuk menentukan kesimpulan ditentukan berdasarkan 3 dimensi: 1) laisses faire, (2) terkadang transformasional, dan (3) transformasional. Kesimpulannya adalah bahwa para relawan dari organisasi kemanusiaan menilai bahwa pemimpin organisasi memiliki kondisi yang terkadang transformasional signifikan pada Tanggapan relawan organisasi kemanusiaan, ke organisasi kepemimpinan. Transformasional pemimpin memberikan kontribusi 61% dalam bentuk keterlibatan kerjanya.

Maka, kesimpulannya ada yang signifikan dan positif mempengaruhi respon terhadap organisasi kemanusiaan relawan Transformasional kepemimpinan. Pemimpin organisasi untuk bekerja secara sukarela terlibat dalam kemanusiaan organisasi sangat signifikan.

Hasil penelitian menunjukkan pengaruh transformasional yang positif dan signifikan kepemimpinan menuju keterlibatan kerja sukarelawan dalam organisasi kemanusiaan. Kepemimpinan transformasional berkontribusi dalam menciptakan lingkungan yang menguntungkan dan positif yaitu menciptakan kemandirian dan membangkitkan kemasyarakatan dukungan untuk karyawan. Maka, gaya kepemimpinan ini sangat penting untuk diterapkan, kepemimpinan harian kepercayaan dan makna dalam bekerja mampu bertindak sebagai mediator dalam penerapan kepemimpinan transformasional untuk meningkatkan engagement, Peran dimensi motivasi inspirasional dari kepemimpinan transformasional dalam menghasilkan work engagement dapat dijelaskan melalui pola yang saling terkait.

Pemimpin transformasional adalah mampu memberikan pengaruh yang diidealkan untuk melahirkan kepercayaan positif bagi karyawannya pada pemimpin mereka sendiri. Hasilnya adalah pengikut akan mengidentifikasi dan menyesuaikan dirinya dengan harapan dan cita-cita para pemimpin sehingga para pemimpin dapat dengan mudah mengirimkan motivasi dan inspirasi kepada para pengikut .

Buku Bacaan

Alshemmeri, F., Putih, A., Siraj, S., Khan, A., & Abdallah, N. (2011). Art Ability and Academic
Achievement in the Kingdom of Saudi Arabia: Role of Age and Sex. New Educational
Review, 26 (4), 238-247.

Bass, B. M. (1991). From transactional to transformational leadership – Learning to share the
vision.pdf. Organizational Dynamics.

Bass, B. M., Waldman, D. A., Avolio, B. J., & Bebb, M. (1987). Transformational leadership
and the falling dominoes effect. Group & Organization Management, 12:(1), 73.

Breevaart, K., Bakker, A., Hetland, J., Demerouti, E., Olsen, O. K., & Espevik, R. (2014). Daily
transactional and transformational leadership and daily employee engagement. Journal of
Occupational and Organizational Psychology, 87:(1), 138–157.
Covey, S. (2007). The Transformational leadership report.Transformational Leadership Journal,
1–19.

Dulagil, A. (2012). The relationship of employee engagement and wellbeing to organisational
and student outcomes. SBS HDR Student Conference, 1.

Dvir, T., Eden, D., Avolio, B. J., & Shamir, B. (2002). Impact of transformational leadership on
follower development and performance: A field experiment. Academy of Management
Journal, 45(4), 735–744.

Fios, F., Sasmoko, & Gea, A. A. (2016). Neuro-Research Method: A Synthesis Between
Hermeneutics and Positivism. Advanced Science Letters, 22:(9), 2202–2206. https://doi.org/
10.1166/asl.2016.7565

Ghafoor, a, Qureshi, T. M., Khan, M. a, & Hijazi, S. T. (2011). Transformational leadership,
employee engagement and performance: Mediating effect of psychological ownership.
African Journal of Business Management, 5:(17), 7391–7403. https://doi.org/10.5897/
AJBM11.126

Grant, A. M. (2012). Leading with meaning: Beneficiary contact, prosocial impact, and the
performance effects of transformational leadership. Academy of Management Journal, 55:(2),
458–476.

Hakanen, J. J., & Schaufeli, W. B. (2012). Do burnout and work engagement predict depressive
symptoms and life satisfaction? A three-wave seven-year prospective study. Journal of
Affective Disorders, 141:(2–3), 415–424.